LA PRIMERA
¿Qué me caracteriza en la manera de competir? La cadena de valor de una empresa está conformada por un abanico de opciones estratégicas enfocadas en partes específicas a cada uno de los eslabones que la integran. Prueba de ello puede ser desde un sistema de distribución en particular hasta una específica estrategia de precio; su existencia no garantiza por sí sola la contundencia deseada en la implementación de la estrategia, sin embargo tenerla claramente definida nos marca la pauta en el rumbo a posicionarnos distintivamente de los demás jugadores en el mercado objetivo.
LA SEGUNDA
¿Con qué bases (activos estratégicos) cuento para competir? Para esta pregunta tenemos que identificar todos aquellas elementos tangibles o intangibles que agregan valor y a su vez generan una ventaja competitiva en el funcionamiento de nuestra empresa. Automáticamente habiendo identificado estos elementos los tenemos que considerar activos claves dentro de la ejecución de nuestra estrategia de mercado. En otras palabras, que es Coca Cola sin su prestigiada marca; cómo entender a Dell sin concebir la tan innovadora propuesta del canal de distribución que ha desarrollado.
Con el paso del tiempo entendemos la urgente necesidad de poseer no sólo un mensaje claro sino también un elemento que lo transporte y que lo represente. En otras palabras el "Que" necesita elementos de acción que traduzcan de manera original toda aquella iniciativa surgida en el escritorio. Con todo esto estaríamos buscando una estrategia única que sea generada por activos capaces de blindar toda aquella cualidad que genere un valor agregado para mis clientes.
LA TERCERA
¿Dónde se sitúa mi mercado meta? Ahora, estas dos primeras bases mencionadas tienen que estar validadas en el campo de batalla adecuado. Es por demás tratar de sobresalir con una fórmula adecuada entre "Qué" y él "Con qué" si tu audiencia no considera prioritaria las ventajas ofrecidas. Es imperativo entender que un mismo segmento de mercado tiene matices específicos que requieren una oferta de servicio aprobada desde el punto donde se genera la demanda. Cabe mencionar que la adecuada ubicación de nuestra estrategia va a proporcionarnos el mejor termómetro para las otras tres bases que se comentan en este documento.
LA CUARTA
¿Contra quién estoy compitiendo? Definitivamente cuando tocamos este punto, es por demás tratar de escoger quienes van a ser mis competidores. Aunque con la definición de las tres bases anteriores debemos estar prácticamente ubicándonos en el campo de batalla, ahora lo más valioso en nuestra estrategia tiene que ser cómo bajo el análisis de mis adversarios voy a poder destacar y reforzar las cualidades de mi producto basándose en los defectos detectados.
En muchas ocasiones las ventajas competitivas se generan en las áreas de oportunidad que no están siendo cumplidas ó quizás hasta no identificadas como tales por la misma inercia de la operación diaria. En otras palabras, entendemos sin lugar a dudas que una parte del éxito atribuido a nuestra estrategia de mercado va a estar marcado por lo que deje de hacer nuestros más cercanos competidores.
LA "DE RESCATE" Llegar a contestar estás cuatro preguntas parecería la meta final de nuestro ejercicio, no obstante con ello sólo estamos determinando la fortaleza de los cimientos requeridos para sostener nuestra propuesta de negocio. Entonces, ¿Cómo mantener estas cuatro variables durante el desarrollo de nuestro negocio? La respuesta de esta inquietud está centrada en promover el concepto de sustentabilidad que a continuación se relaciona con los puntos ya descritos.
La sustentabilidad alcanzada va a ser evaluada por la capacidad de encarar cambios adversos promovidos por el ambiente de competencia. Prueba de ello tenemos destacadas estrategias de reposicionamiento efectuadas por marcas como Gucci y sus exitosos esfuerzos en materia no sólo de contenido sino también basados en la promoción y reconocimiento de su nombre en el mercado. Por otro lado en el ámbito manufacturero vemos empresas como Mercedes Benz que han tratado de ubicarse en otros segmentos de mercado diferentes a los que han incursionado con éxito y de una forma a otra vuelven a alinearse en donde se han mostrado sustentables. Como tercer ejemplo tenemos el tan citado caso de empresas de comercio electrónico que se dedicaron a replicar conceptos como el de Yahoo o Amazon y que finalmente no pudieron sostener la mayoría de las ventajas competitivas que dieron a estos los primeros movimientos en el mercado.
De todas estas empresas entendemos que de no haber contado con claras y sólidas bases en su estrategia de mercado hubiera sido prácticamente imposible mantener la sustentabilidad requerida en cada una de sus ventajas competitivas.
Finalmente y como reflexión a este ejercicio debemos mantener en mente que en la medida que logremos integrar cada una de estas bases, entonces vamos a poder hablar de una estrategia de mercado definida (Qué), con herramientas (Con qué) posicionadas en un área (Dónde) en la que frente a mis adversarios (Contra quién) gozo de una ventaja competitiva sustentable.
Manuel Oropeza, Consultor